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Aprovechamiento del capital social mediante un liderazgo ejemplar en las escuelas

En los entornos escolares, los cambios y los desafíos tienen lugar en y a través de las políticas, la cultura interna y el status quo existentes.

01/08/2014 - Autor: Erkan Acar - Fuente: Revista Cascada
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Los entornos con un capital social mejorado gozan de un mayor éxito educativo.

Muchos países desarrollados son cada vez más multiculturales, multiétnicos y multirraciales, lo que, en cierta medida, puede dificultar la correcta comunicación, interrelación o diálogo entre los diferentes individuos. Esta falta de comunicación y diálogo, sobre todo en el ámbito de la educación, provoca una menor participación, lo que afecta de forma negativa al éxito educativo, ya que éste se encuentra estrechamente vinculado a la participación de los padres y de la comunidad. El capital social cumple un papel primordial a la hora de mejorar el éxito educativo global. Es labor de los educadores y de los responsables políticos la de encontrar nuevos métodos y estrategias, a fin de optimizar el capital social de una forma más eficaz, entre las que se incluyen la revisión de los estilos de liderazgo, las prácticas, así como el establecimiento de modelos de liderazgo ejemplares.

1. El capital social

Debido a la naturaleza abstracta del concepto, el capital social viene definido mayoritariamente por sus funciones o manifestaciones. En otras palabras, las definiciones se basan en el papel que desempeña, en lugar que en lo que es en realidad. Don Cohen y Laurence Prusak (2001) hacen referencia al término como un fenómeno dinámico, e incluso orgánico, enfoque que también enfatiza el papel y función del capital social, frente a su concepto. Los autores subrayan (1) la forma en la que el capital social actúa en las distintas organizaciones, (2) la forma de realizar inversiones en capital social y (3) de qué forma revierten dichas inversiones en la experiencia de las organizaciones y de los individuos (pág. 3). Dentro de este marco, Cohen y Prusak (2001) proporcionan la definición operativa de capital social como «el conjunto de conexiones activas entre las personas», no obstante, parece existir una definición más concreta, la brindada por la Iniciativa de Capital Social del Banco Mundial (1998).

Según la mencionada iniciativa, el capital social constituye la «coherencia interna, social y cultural de una sociedad, las normas y valores que gobiernan las interacciones entre los ciudadanos y las instituciones» (pág. 111). De ahí que el capital social sea considerado como el pegamento que mantiene unidas a las sociedades. En consecuencia, en ausencia del capital social, la sociedad en su conjunto se derrumbaría. Debido a su importancia, investigadores procedentes de diversas disciplinas, entre las que se incluyen ciencias políticas, economía y educación, investigan el capital social, ya que muchos lo consideran como una solución a los persistentes problemas sociales.

2. Capital social y educación

En el mundo de la educación, el capital social se compone de redes sociales que conectan familias, escuelas y comunidades. En otras palabras, la participación de los padres y las distintas comunidades son las formas de capital social que más se vinculan al éxito académico. El Banco Mundial (1998) argumenta que existe evidencia de que las escuelas cuentan con un mayor éxito, si los padres y los miembros de la comunidad participan activamente. Los debates sobre asuntos escolares, el control por parte de los padres, la tutela activa, la estimulación, la asistencia a eventos escolares, la respuesta a las obligaciones escolares, etc. constituyen ejemplos de la participación por parte de los padres. Entre los ejemplos de participación menos eficaces se incluyen (1) financiar a las escuelas, (2) participar en eventos escolares e (3) involucrar a las escuelas en las reuniones de las comunidades. Las participaciones en las comunidades aumentan el compromiso por parte de los profesores, además de ejercer una influencia positiva sobre los logros generales del alumno, entre los que se incluyen los de la lectura, las matemáticas y otras áreas curriculares específicas, así como sobre las puntuaciones del IC y una variedad de éxitos asociados con la actitud y la conducta.

3. La educación y el liderazgo

Un somero repaso de la literatura acerca del liderazgo revela que existen múltiples definiciones del término, las cuales parten en su totalidad de las diferentes percepciones y conceptualizaciones disciplinarias específicas. Por ejemplo, algunos autores optan por abordar el liderazgo como un hecho psicológico, mientras que otros lo consideran sociológico (Pierce & Newstrom, 2008). En las diferentes disciplinas, como son la educación o la sanidad, las definiciones se basan en las referencias de dichas disciplinas en particular, lo que nos ofrece un amplio abanico de definiciones de liderazgo, pero no un modelo o término únicos. Por consiguiente, mientras algunos de los enfoques del liderazgo se centran en las diferentes características de los seguidores y los líderes, otros tienen más en cuenta las variables internas o externas, como son la representación y la eficacia.

En el campo de la educación, el liderazgo es representado mayoritariamente en las escuelas por las administraciones escolares. Concretamente, se espera que los directores y los profesores posean las capacidades de liderazgo necesarias para dirigir sus escuelas. Las prácticas de liderazgo no constituyen meras expectativas, sino además obligaciones y requisitos que forman parte de la profesión, algo que se cumple sobre todo en el caso de los directores; dado que dan forma a las políticas escolares, se consideran de vital importancia para el éxito académico y disciplinario.

Kouzes y Posner (2007) consideran el concepto de liderazgo como una práctica, en lugar que como un tipo de personalidad. Tras varios análisis de casos, encuestan y cuestionarios, descubrieron cinco prácticas de liderazgo, comunes a las mejores experiencias personales, como guía para todos los líderes. Dichas prácticas de liderazgo constituyen elementos esenciales, que son de aplicación para todos los líderes que deseen logros extraordinarios en sus organizaciones, entre las que se incluyen las instituciones educativas. Las cinco prácticas son: (1) servir de modelo, (2) inspirar una visión compartida, (3) desafiar el proceso, (4) habilitar a otros para actuar y (5) brindar aliento.

4. Liderazgo ejemplar, educación primaria, secundaria, bachillerato y capital social

Con objeto de mejorar y beneficiarse del capital social existente en una familia, una escuela y una comunidad, pueden implementarse las cinco prácticas de liderazgo propuestas por Kouzes y Posner a las instituciones educativas de primaria, secundaria y bachillerato. Por consiguiente, este modelo puede mejorar el éxito académico y disciplinario en dichas fases educativas. Los epígrafes que aparecen a continuación se centran en las acciones, actitudes y procedimientos que pueden mejorar el capital social, por parte de los profesores y los directores.

a. Servir de modelo

Las conductas son más importantes que los puestos que desempeñan los individuos en las distintas organizaciones. Es la conducta lo que hace que las personas se ganen el respeto del resto de los miembros de la organización. Si los líderes desean obtener compromiso y mayores grados de éxito, deben ser modelos del comportamiento que esperan de los demás. En general, son los líderes los que muestran el modelo a seguir (Kouzes & Posner, 2007). Los profesores y directores deben actuar y comportarse de la mejor forma posible, como modelos ejemplares, de cara a sus compañeros de trabajo, los padres y los miembros de la comunidad, en el caso de que lo que persigan sea explotar y mejorar el capital social. Esto se consigue mediante una mayor participación en las actividades que se organizan tanto dentro como fuera de la escuela, no obstante, los profesores y los directores deberán dar prioridad a sus necesidades, a la hora de elegir las actividades y los eventos. Por ejemplo, los diferentes grupos étnicos y culturales de una comunidad podrían asilarse, debido a la posibilidad de que otros miembros de la comunidad no quieran relacionarse con ellos. Aunque dichos grupos heterogéneos puedan ofrecer sus actividades a la totalidad de los miembros de la comunidad, la falta de comunicación y de diálogo provoca aislamiento y, como se ha explicado anteriormente, da lugar a la falta de confianza, del respeto recíproco, de la interacción y de la seguridad, todos ellos esenciales para la creación del capital social.

Por consiguiente, los directores y profesores deben otorgar una mayor importancia a la comunicación y al diálogo que a las necesidades sociales básicas, como es el entretenimiento. Servir de modelo puede incluir también visitas familiares mutuas, formar parte de organizaciones sociales, y participar en talleres, conferencias y reuniones de la comunidad. En resumen, los directores y profesores deben representar el modelo a seguir, en lugar de presentar a modo de discurso lo que el capital social requiere.

b. Inspirar una visión compartida

El deseo, el interés, la diligencia, la inspiración, el entusiasmo, los sueños y la imaginación constituyen factores esenciales para los líderes de una organización (Kouzes & Posner, 2007). Si los líderes son visionarios, si sus visiones son realistas y confían en su capacidad y habilidad, se pueden obtener importantes logros. De acuerdo con Kouzes y Posner (2007), toda organización y movimiento social parte de un sueño. Los sueños son el motor que ayuda a dar forma al futuro, aunque, para que se logren resultados, han de ser compartidos. Es posible que los líderes con sueños, o incluso con proyectos más tangibles, no den lugar a un movimiento organizado ni a un cambio sustancial, dado que las personas sólo siguen a aquellos líderes con los que comparten un sueño o una visión, y para que esto ocurra, los líderes deberán animar a las personas a compartir un mismo punto de vista.

En el proceso de aprovechar y mejorar el capital social, una visión compartida resulta tan importante como servir de modelo. Es necesario convencer a los demás de los beneficios del capital social para el éxito académico y disciplinario de las escuelas. Dado que numerosos estudios (Dika & Singh, 2002) muestran vínculos positivos entre un alto capital social y el éxito global de la educación primaria, secundaria y bachillerato, lograr que las personas crean en sus ventajas no debería resultar difícil a profesores y directores; no obstante, la mera creencia no sirve de mucho a la hora de mejorar el capital social. La segunda práctica de liderazgo ejemplar de Kouzes and Posner (2007), que radica en inspirar una visión compartida, puede ayudar a líderes, directores y profesores a lograr un uso y mejoras suficientes en el campo de la educación. Entre las visiones y sueños se incluyen (1) un alto grado de participación en actividades y eventos, (2) fuertes conexiones con los padres y los miembros de la comunidad y (3) apoyo moral y financiero. El primer paso hacia el logro de tales visiones consiste en expresarlas a determinados individuos, el segundo en crear un paralelismo entre las visiones y las expectativas, esperanzas y sueños de las personas; y para conseguirlo, los directores y profesores deben entablar un diálogo, no sólo con sus colegas de profesión, sino también con los padres y los miembros de la comunidad. El tercero implica una mayor interacción y diálogo, con objeto de enmendar o modificar la visión para un uso más eficaz, en caso necesario. En consecuencia, los planes y preparación del objetivo perseguido, o aquellos en pro de un mayor aprovechamiento del capital social pueden mejorarse, convirtiéndose así en algo más atractivo.

c. Desafiar el proceso

Los casos de liderazgo implican un cambio o se perciben como un desafío al status quo, y los estudios llevados a cabo por Kouzes y Posner (2007) lo confirman. Por ejemplo, los líderes pueden desafiar un sistema, sus procesos o procedimientos, con objeto de obtener productos, procesos, servicios, sistemas y resultados mejores y novedosos. El desafío puede ser un producto innovador, un servicio de vanguardia, una ley revolucionaria o una reforma del cuadro del personal.

En los entornos escolares, los cambios y los desafíos tienen lugar en y a través de las políticas, la cultura interna y el status quo existentes. Con objeto de lograr una transformación significativa o mejor organizada, los líderes escolares, fundamentalmente los directores, se exponen a ciertos riesgos. El cambio puede ser percibido como un desafío a las actitudes, medios, métodos y personal existente, y puede que no sea considerado dentro del marco o la práctica de los planes de acción existentes que colaboran a beneficiar el capital social dentro de una comunidad. En líneas generales, los intentos por mejorar o aprovechar de mejor forma el capital social pueden considerarse como un desafío, si ya existe cierta resistencia y confrontación con las masas en el proceso de cambio de desarrollo de toda comunidad. En lo relativo a las escuelas, los líderes pueden desafiar aquellas actitudes y procesos que carecen de eficacia y valor, de cara a una mejora del capital social. Los planes de acción deben incluir una participación global, una asistencia constante, una intervención constante, visitas frecuentes y relaciones positivas que invoquen una mayor respuesta, participación y contribución por parte de las familias, tanto a nivel individual como de comunidades de mayor tamaño. Desafiar métodos, medios o procesos estancados, poco prometedores e improductivos mediante una actitud positiva se reconoce, por lo general, como una forma de acción y práctica necesaria para el logro de los objetivos.

d. Habilitar a otros para actuar

El liderazgo tiene que ver con el trabajo en equipo y no puede limitarse a un pequeño grupo de seguidores. Debe incluir colegas, gerentes, clientes y ciudadanos, todos aquellos que tengan algo que aportar. Las técnicas de mando y control de la Revolución Industrial ya no son aplicables. Los líderes deben lograr que las personas se sientan fuertes, capaces y comprometidas, y han de permitir que otros actúen y participen en las actividades del equipo con objeto de lograr un movimiento organizado o un cambio significativo (Kouzes & Posner, 2007).

La cuarta práctica de liderazgo ejemplar de Kouzes y Posner constituye un instrumento esencial, sobre todo cuando una única persona dirige una actividad o un proyecto dentro de una organización, algo que se cumple en el caso de los directores escolares. En las escuelas, los directores dan órdenes directas con objeto de llevar a cabo procedimientos internos y externos. En muchos casos, los profesores, los padres y los miembros de la comunidad cumplen estas órdenes sin llegar a ser parte activa, sin embargo, deberían sentirse inspirados y alentados a ser miembros del equipo, dotados con la capacidad de participar de forma activa en el aprovechamiento y mejora del capital social de sus escuelas. Por ejemplo, los profesores deben ser capaces de contribuir en la organización de un evento, no sólo como invitados, sino como miembros del equipo organizador del mismo. Los padres y los miembros de la comunidad deben también ser capaces de trabajar en equipo en pro de mejoras o del éxito. En lugar de limitarse a participar, pueden involucrarse en los eventos y en las organizaciones, al menos en cierta medida, como controladores, coordinadores, patrocinadores u organizadores. Esta sencilla participación atrae y aumenta de forma natural el grado de interés en la escuela y la educación global de la sociedad en su conjunto, y, sin duda, tiene como resultado la mejora y el aprovechamiento del capital social.

e. Brindar aliento

Brindar aliento es otra de las prácticas del liderazgo ejemplar, proporcionadas por Kouzes y Posner (2007), la cual resulta esencial para los líderes, dado que las personas se sienten agotadas, frustradas, desencantadas y, a menudo, tentadas a abandonar. Los líderes animan a los miembros del equipo a continuar. El apoyo puede presentarse de distintas formas, que van desde gestos dramáticos a sencillas acciones. Por ejemplo, en reconocimiento de la labor de los miembros, una sencilla participación en sus celebraciones proporciona un estímulo. Acciones tan sencillas demuestran que su labor es reconocida y apreciada por el líder (Kouzes & Posner, 2007).

De forma similar a los directores, los profesores, en su calidad de líderes, deben también brindar aliento a sus estudiantes y a los padres de éstos. Los contactos, interacciones y diálogo entre padres y profesores deben tener cabida entre los individuos para el éxito académico y el progreso educativo.

Conclusión

Como ya se ha señalado, existen varios factores que promueven el éxito académico y disciplinario en la fase escolar de primaria, secundaria y bachillerato. En la mayoría de los casos, los educadores disponen de la iniciativa y de un poder inherente para sacar partido y modificar dichos factores, entre los que se encuentra el capital, el cual desempeña un papel crucial en el éxito global de las escuelas, sobre todo durante la educación primaria, secundaria y bachillerato. Las estadísticas e investigaciones muestran vínculos positivos entre la mejora del capital social y el éxito educativo.

Los entornos con un capital social mejorado gozan de un mayor éxito educativo, mientras que los de bajo capital social tienen un éxito menor, con altos índices de abandono y calificaciones más bajas. Aunque los estudios apoyan claramente la importancia del desarrollo del capital social, siguen siendo necesarios más planes de acción, propuestas o prácticas, a fin de mejorar y aprovechar el capital social en la fase escolar de primaria, secundaria y bachillerato. Estas propuestas pueden ser establecidas por disciplinas específicas o por enfoques interdisciplinarios, como son la sociología, la psicología y la educación.

Erkan Acar es candidato a doctorado en educación en la Universidad de Marywood, Pensilvania.

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